解放思想，我該怎么做？王總的文章說的很深刻，令人振憾，令人激情倍增。不可否認，中捷石化集團這幾年取得了驕人的成績，產業涉及多個行業，成立了二十幾個控股公司，員工上千人，在當地是數一數二的民營企業。但是我們不能滿足現狀，固步自封。況且我們當前無論是從管理上，還是在自身素質上還有許許多多需要學習，需要進步的地方，要切實領會到解放思想的真正意義。

對于管理提升，不同的企業有著不同的機緣和路徑，回顧這些年國內企業管理進步的案例和故事，我們發現，很多情況下，某種外力的強力逼迫，“當頭棒喝”式的沖擊，才能使企業克服固步自封的滿足，站上一個全新的臺階。然而這一過程必然是艱難而痛苦的。

現推薦“刁難的力量”這篇文章中的兩個故事給大家分享，希望大家能有所領悟。

第一個故事：小浪底的洗禮

1997年，黃河小浪底水利樞紐按期截流。小浪底工程將使黃河的防洪能力從60年一遇提高到1000年一遇。在另一個方面，在工程中，我們傳統的管理觀念和模式，經受了一場強烈的沖擊。

傳統管理迎來挑戰

小浪底工程引進了11.09億美元的國際貸款，按照世行規定，必須進行國際招標。經過激烈的競爭，以意大利英波吉羅公司為責任方的聯營體中標大壩工程（Ⅰ標），以德國旭普林公司為責任方的聯營體中標泄洪工程（Ⅱ標），以法國杜美茲公司為責任方的聯營體中標發電設施工程（Ⅲ標）。

這些公司中標后，又將各自的部分工程以工程分包或勞務分包的形式分包給其他外國公司和中國公司。如此，在小浪底形成了錯綜復雜的生產管理關系。在管理格局和層次上，有中-外-中，中-外-外，也有中-外-外-中……你牽著我，我聯著你，錯綜復雜。

就拿中-外-中這層關系來說，它像一塊夾心餅干，兩頭是中國人，中間是外商。在上層是由中方業主、監理單位組成的管理和監督機構，對工程的重大問題行駛決策權。中間層是以外商為主的承包商，他們依合同組織施工，是施工的責任方。而基層是由中方組成的分包商，他們或從外國公司那里成塊分包工程，或單純為外商提供勞務。這就意味著中方上層與中方基層施工單位之間沒有合同關系，中方上層的意圖要通過外商才能貫徹下去。

管理文化的差異，管理水平的差距在這樣一種特殊格局下彰顯無遺。

管理差距的代價

1994年9月12日，小浪底主體工程開工。在這里，沒有說了就算的領導，也沒有絕對的權威。大家都必須遵循的唯一準則就是合同——國際通用的菲迪克條款。在合同面前，無論是承包商還是業主，一律平等，誰違反合同，誰受罰。于是，便發生了一系列讓中國工人心緒難平的故事……

——一名中國工人在施工中掉了4顆釘子，外方管理人員馬上派人拍照，中方收到了這樣一封信函：浪費材料，索賠28萬元。

28萬元？能買多少釘子！外方是這樣計算的：一個工作面掉了4顆釘子，一萬個工作面就是4萬顆。釘子從買回到投放于施工中，經歷了運輸、貯存、管理等11個環節，成本等于其原價的32倍。

——出水口西邊坡施工中發現有3條斷裂帶在此處交匯。被迫變更設計方案，增加錨索和抗滑樁。于是，一份索賠信函隨即呈交給中方。索賠金額令中方目瞪口呆！在國內施工中增加工作量，追加工程費用就可以了，而外方不僅要求追加工程費用，還要求增加工程價格以外的趕工費用——包括增加設備、人工、管理等多項費用。僅管理費用一項，就是工程總費用的23%。

——合同規定，施工現場，必須干凈有序。某工程局導流洞開挖時收到一封外方信函：“施工現場存在積水和淤泥，根據合同××條款規定，限期清理干凈，否則我方將派人前來清理，費用由你方支付?！?/p>

起初，中方頗不以為然：洞已開挖，能沒積水和淤泥？過了兩天，外商果然派來了90名工人前來幫助清理。當然，外方是不會白干的，各種費用一算，共計200萬元。

在小浪底，最難堪的應屬某隧道局了，3000多人，辛辛苦苦干了9個多月，得到的報償是，被外方索賠5700多萬元。而他們的全部勞務費用只有5400萬元。也就是說，他們這9個月，分文未掙還倒貼了300萬元。

在小浪底，沒有哪個施工單位沒有收到過索賠信函。幾年下來，中方收到各種索賠信函達2000多份，摞起來有一人多高。

昂貴的學費帶來什么樣的結果？

Ⅱ標外方經理克勞斯先生非常幽默，如果他做了什么得意的事受到夸獎，他會操著蹩腳的漢語說：“馬馬虎虎?！痹S多外商在小浪底學到的第一句中國話就是“馬馬虎虎”。可見“馬馬虎虎”是中國人身上的一種“通病”。然而，幾年下來，在小浪底，中國人身上的這種“通病”，漸漸不見了。

——在尾水洞工程的施工中，夏天天熱，有位姓張的職工把安全帽摘下來放到了一邊，外方管理人員馬上過來拍照。第二天這位工人便接到了一份罰款50元的通知單。后來不管天多熱，這位工人再也不會摘下安全帽了。

——導疏洞施工現場，一個水龍頭沒擰緊，水“啪嗒、啪嗒”往下滴，一位須發斑白的外方工長站在一旁，邊觀察，邊記錄。寒風中他足足立了2個多小時。于是，一張“流了多長時間，浪費多少水”的現場記錄便放在了中方現場經理的案頭。后果是，那個班組的全體人員當月工資的一半泡了湯。

——中外雙方合作開挖排水洞，外方負責鉆爆，中方負責除渣。盡管合同對鉆爆和除渣所用時間都有一定的要求，但中方總是慢半拍。月底一算賬，中方每人每月只得了30元錢。第二個月，曾經慢半拍的中國工人，個個像上足勁的發條。

談起外商的工作效率，一位中方項目經理連連稱贊：外商為了提高工作效率，真算是絞盡腦汁。比如打鉆，什么時候開鉆，幾分幾秒鉆了多深，幾分幾秒提鉆，人家都有詳細的記錄?；厝ズ髸J真總結，怎樣將時間縮到最短。洞身噴砼用了多少料,噴了多大面積，是節約了，還是浪費了，當天他們就會用電腦進行細致的分析，隨時調整，真正做到了多快好省。而我們呢？在施工中，既沒有日報表制表，也沒有認真核算，要多少材料給多少，活干完了，虧了，虧在哪里？不清楚。

一位中方項目部經理對外方對質量的較真程度深感震撼：一般在倉號澆筑前，經過自檢，監理檢驗簽字后，就可澆筑，但外商卻要親自檢驗，哪怕有一丁點不符合要求，他都會讓你重干。有時要反復好幾次才能拿上驗倉合格證。外商那股認真勁兒，有時，真讓我們感到不可理喻。我們在導流洞開挖施工中碰到了斷層帶，按照外商的施工規定，開挖2米就必須支護，有一位姓劉的職工，接班時看巖石結構比較好，接連干了幾十米，再回頭支護。雖然他超額完成施工任務，但等待他的是：開除。一位中方施工單位領導感慨：“以前，我們的施工，基本上不算投入產出賬。施工中碰到超預算，就向業主訴苦。挖一方土28元賠了，一訴苦，就會改成30元。又超預算了，再跑去訴苦，就會漲成35元一方。但是在這里，簽了合同后就不能更改，一方土28元就是28元，虧，也得干，逼著你去節約成本?！?/p>

小浪底建管局一位領導說：“我敢這樣打保票，從小浪底出去的施工隊伍和工人，今后在國內將會更有競爭力?！?/p>

這個故事給我們三點啟示：

第一點啟示是，人都是有惰性的，沒有外在力量的某種“強迫”，很難改變自己的習慣。在16年前的小浪底工程中，與外方打交道的中國施工隊體驗到了這種外在的強迫力量。正是這種不得不適應的外在強迫力量，改變了中國施工隊對管理的思想認識，養成了新的習慣，這是這些中方施工隊在小浪底工程中收獲的最大到報酬。

第二點啟示是，“魔鬼在細節中”。“4顆釘子”的故事是極具代表性的，看起來微不足道、不值一提的事情——在施工中掉了4顆釘子，但放在整個工程背景上來看，就成了“一個工作面掉了4顆釘子，一萬個工作面就是4萬顆。釘子從買回到投放于施工中，經歷了運輸、貯存、管理等11個環節，成本等于其原價的32倍”。做企業管理，就是要從這些“不起眼”的細節入手，從細微之處算大帳，所謂“管理紅利”，大多都潛藏在這些這些“不起眼”的細節之中。

第三點啟示是，“索賠”機制是挖掘“管理紅利”的根本方法。小浪底工程中的中的中方施工隊所以接受了嚴格管理的觀念，學到了從細節入手的管理方法，就是因為有“索賠”這個大棒存在。沒有28萬元的索賠，就很難讓中國施工隊認同“一個工作面掉了4顆釘子”是巨大的材料浪費。

第二個故事：“刁鉆”的客戶

1999年12月中旬,GE家電集團與國內某著名家電制造商（簡稱X公司）簽署了一個長期采購小型冰箱出口到美國市場的協議。這是GE首次購買中國冰箱出口到美國。

在X公司正式向GE供貨以前，GE共提出了3000多個問題，其中有900個左右的問題需要提出實質性的解決方案，2000多個問題通過溝通得以化解。

這對于一個當時在國內電冰箱制造行業領先的公司來說當然是沒面子的，對當時的他們來講有些實在難以理解和接受。我們試舉一些例子：

1．冰箱門體。國內的習慣是只要平整就行，對產品外部尺寸要求不是很嚴格，像對角線的尺寸等等國內一般不特別強調，但GE要求兩條對角線的尺寸差不能超過2毫米。

2．箱體寬度。要求上下誤差必須在2毫米之內，測量點包括前、后、左、右的上、中、下各3組尺寸數據。原來X公司只測量前后面上下兩處。測量兩處的時候，合格率自然相對較高，按照新標準檢查，幾乎都不合格，結果是不能出廠，還可能報廢。

3．外觀質量。GE要的是黑色冰箱，在靜電噴粉過程中，空氣中懸浮的灰塵一粘上就是一個白點，正面看不太明顯，但在某種光線下，白點會比較刺眼。這是GE不能接受的。解決這個白點的辦法只有二次噴粉，但噴粉3次就報廢了。對于一直生產白色冰箱的X公司來說，噴粉過程中粘上一些灰塵基本看不出來，即使看出來也無傷大雅。所以一次噴粉下來，95%合格，剩下5%再噴一次，基本100%合格了。而現在，下來一個不合格，下來一個不合格，噴過兩次竟然還有30%不合格，再噴就只有報廢，每天成堆向外拉，工人看在眼里，感到非常痛惜，情緒極其低落，一些生產負責人甚至表示，沒辦法給ＧＥ干下去了，因為很難接受這樣的現實。

4．冰箱門安裝。ＧＥ要求冰箱門的開邊比軸邊高出１.５毫米。這是國內以前從沒有過的要求。但考慮一下也覺著對方的要求是有道理的，時間久了之后門會下垂，由此可以看出GE的考慮非常細致。就此一點，ＧＥ也提出了達到4.5個西格瑪水平的硬性要求。然而，單單這一項，X公司3個月都沒有達到要求，工人意見之大可想而知。關鍵是工藝保證不了，而且效率低得出奇。

5．門和箱的間距。ＧＥ要求是17.5毫米，并嚴格按照六個西格瑪要求，上下不能錯1個毫米。

6．門體安裝。要完成以上的要求，安裝時就十分麻煩，有正面點面的要求，側面有門和箱的間距要求，安裝時，得上面一個人壓著，旁邊兩個人扶著，下面一人打螺釘，旁邊一人找螺釘，這使得人工成本增加了很多。

7．質量檢驗。1999年國慶節，工人都沒有放假，一周時間，GE10名工程師坐陣X公司，按照自己的標準和要求將生產線上下來的產品逐件檢查。每天下線600臺冰箱，最后合格裝箱的冰箱，第一天竟然只有３臺、第二天也只有２０臺……一周生產的3000臺冰箱只有200臺得到認可，帶到美國試用。

8．冰箱兩個側板和后背的連接。通常的做法是兩邊側板上開一個槽，后背（鋼板或其他材質）插到槽里，這樣安裝起來方便、快捷，自然的，效率要高一些，而且也沒有什么問題暴露出來。ＧＥ則要求必須用螺釘緊固，這樣更可靠。理由是里面的保溫層是易燃物，一旦著火，鋼板變型會導致插槽產生裂口，明火會竄出來導致火災，如果用螺釘就安全多了。

9．邊角問題。ＧＥ是以美國的ＵＬ（安全標準）來規范產品的，在邊、角等部位決不允許產品所有人能接觸到的地方有尖角、鋒利面、螺釘露尖等。這個標準比國內執行的標準要高得多，因為，國內冰箱底板翻過去后幾乎無一例外的留下尖角、螺釘露頭等。

10．習慣、文化、觀念的差異。讓人想不通的是在噴粉問題上要求嚴苛的GE在外觀上自相矛盾到了“極點”，中方認為外觀可以更漂亮一點，光彩一點，ＧＥ卻認為無所謂，因美國人只把它當成是家庭的一個普通消費品；X公司的技術人員認為冰箱的螺絲上加個蓋子看上去挺美觀，但ＧＥ認為不安全，因為小孩子很有可能會把蓋帽拿掉，放進嘴里，就會出危險。

11．裝箱前箱體的清潔。X公司原先是使用一種化工原料，像清潔膏一類的東西。這個東西可能含有不利的化學物質，不能用。后來改用酒精，但用酒精很難清潔干凈，最后只好改用牙膏，GE終于認可了。

12．冰箱的塑料外包裝。GE要求必須在塑料袋上打兩個孔，目的是為了透氣，理由是塑料袋被去掉之后，萬一小孩玩起來鉆進去會被悶死。

13．能耗標準。美國對能耗有明確限定，不達標就不能推向市場。雖然國內也有一個能耗評定委員會，但企業可以自行選擇是否參加能耗評定，如果通過之后，耗電量鑒定委員會就發給你一個標簽。

14．全物流管理。GE對供應商提供的零部件逐一檢查，特別是一些關鍵零部件，被認可之后才能使用。而且，一旦選擇了A廠家的產品后，如果要換成B廠家，也必須通過他們的認可。如溫控器，開始選擇了一家，產量增大之后，需要增加一個，都必須通過GE的認可。

15．6西格瑪。這是GE的法寶，他們為X公司做了專門的培訓和指導，其應用軟件也裝在了X公司的電腦里，開始對每天的數據進行分析：找出哪些產品有問題，哪些沒有問題，程度大小，如何解決等等。這種方法的精髓就是用數據說話，不能憑主觀來下結論。

16．工作方法。GE要求員工需要達到高度的素質和職業習慣。GE采取美式作風，寓培訓于工作之中，方法是重復性和再現性，前者是指不同的人在檢查同一臺冰箱時，得到同樣的答案——都認為合格或都認為不合格。后者是指同一個人，不同的時間單獨看同一臺冰箱，兩次或數次檢查時都能有一個統一的評價。因為有可能這臺冰箱的品質正好處于一種臨界狀態——接近不合格。GE由此來判斷員工的評價尺度，目的在于員工有統一的水準，保證評價標準統一，減少隨意性。因為一個人看是合格產品，另一個人看就不合格，說明他們是使用了不同的標準，也就是說他們在不同的水平上，而GE對統一水準和統一標準的要求是非常嚴格的。

17．管理問題。GE的管理是十分注重細節、數據化的。因此，為了檢驗X公司的常規性管理的穩定性，常常一會兒要求把所有裝箱清單列出來，一會兒讓把所有配件的產品價格提供出來，以及是在哪里生產，有沒有認證等等。

18．刨根問底。GE提出的問題主要都集中在技術方面，除問題本身苛刻外，在做法上也讓人感到十分納悶、氣惱。有些問題即使通過改進達到要求了，但GE還要問是如何改的，怎樣做好的。

……

突出的問題當然不只是以上列舉的這些。

面對“刁難”，X公司上下普遍存在一下一些認識，當然，對有些問題的認識也在隨后發生著變化：

1．冰箱外觀都好好的，但是就給廢了，太可惜了。

2.GE有些要求莫名其妙，甚至屬于吹毛求疵。

3.GE有些要求自相矛盾。如對冰箱側面板，GE要求噴粉涂漆十分講究，但X公司讓它漂亮一些時他們又說作為一件普通的家用品不值得。顯然，GE選擇了臨界成本的概念與方法，除了成本的綜合考慮外，對于顧客的感覺的把握是細膩的。這就是既不突破成本，也照顧消費心理。

4.GE有些習慣令人費解。現在我們明白了，我們的管理看似十分嚴格，章章條條定得不少，但實際上一是執行不到位，二是規定本身的細節化、量化描述十分不足。我們習慣于感性的理解，西方機械文明養成的習慣則是丁是丁、卯是卯清晰明白。

5.GE有些工作方法自尋煩惱?，F在我們認識到，GE的理念是全方位的對消費者負責，因此其嚴格程度是決不能松懈的，其方式是在通過對程序非常嚴格的控制來保障產品品質。所以不能說看起來行就行了，而必須要知道是怎樣做出來的。這種隨后的問題追加恰恰是我們缺少的。比如某一個技術問題解決了，它一定要知道你的過程能不能長期保證這個結果，你是如何控制的？這種控制方法是否存在缺陷，還有沒有可以提高的方法或機會。

6.GE在生態問題上小題大做。X公司是國內最早推出全無氟冰箱的廠家之一，當時在能耗控制方面也一直作得比較好，然而，在遭遇更高標準的要求時，國內的身份與榮譽反倒成了執行的障礙。

7.GE管理搞繁瑣哲學。只要把產品搞好了，這樣那樣的數據還有什么意義？

8.GE不相信人。在合作過程中總有被GE提防或監視的感覺，因此在心理上總有莫名其妙的不舒服感，那種既然合作了，“我辦事，你放心！”的中國式豁達根本不可能表現出來。反而是處處像是不信任的態度與行為，“我們好像是一個什么也不懂的娃娃”，如供應商的情況了解、問題解決后的追問等。

9.GE在細節上花費過多的氣力。我們的習慣是“齊不齊，一把泥”，大意是說，性能差不多，只要最后達到要求就萬事大吉了。

10.GE超出了合作范圍以外的內容，管得太寬了。如對供應商情況資料的處理、選擇供應商需要GE點頭。實際上這已觸及到全物流管理的核心問題，一個系統配置不當，任何一個節點的過失在連鎖反應與謬誤放大效應中都會足以斷送整個產品。在全物流過程中，每一個環節可能會發生不利的事情他們都已經十分精細的想到，然后在設計、生產和包裝過程中盡可能地去避免。就是對一個與冰箱沒有多大關系的東西，GE也會注意到，而這些是最讓當時的X公司感到匪夷所思的。

實質性的轉變是X公司的時任總裁去GE美國總部之后，對GE文化和管理之道的耳濡目染使他不得不信服，GE的管理的確是世界一流的。GE要求我們做到的，人家自己早就做到了。面對種種情緒，他在中高層明確表態：所有牽涉到合作項目的部門，都必須積極配合GE的問題進行整改，誰要在這方面制造阻力，阻撓整改，誰就做好下臺的準備。

縱觀整個合作過程，演繹了一回從上到下、從下到上的思想轉變過程，即由不理解，到逐步理解，到最后的完全理解和認同。X公司進行了一次提高各個環節的管理水平和素質的洗禮。

這種變化的成效是顯而易見的。此后，許多國際廠家和經銷商紛至沓來，理由是“既然你們能為GE生產，那我們對你們的產品絕對放心。”

俗話說，“店大欺客，客大欺店”，成為業內超級巨頭的供應商，就不得不領受這些巨頭的“刁難”。但也有很多公司在被這些“刁鉆”的客戶所“刁難”的同時，把自己“逼”上了管理水平的一個全新臺階。

供需雙方的水準是相互適應的，長期與“好說話”的客戶打交道，自身的水平提升就顯的“沒有必要”。因此，要想盡快的提升自身的管理水平，一個簡單的辦法就是找一個高標準、嚴要求的“刁鉆”客戶，從“自討苦吃”的過程中提升自己。

（集團常務副總   劉國新）